La planificación es un proceso sistemático en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales. Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será así con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada.

¿Por qué es necesario planificar?

La combinación de un buen marco estratégico (obtenido a partir de una planificación estratégica) junto con un buen plan funcional o plan de acción se manifiesta de la siguiente manera:

• Te proporciona una clara comprensión de los elementos necesarios para lograr los objetivos de desarrollo;
• Te ayuda a otorgar prioridades y tomar decisiones;
• Te permite centrar aquellos recursos más limitados en las acciones que beneficiarán tu trabajo de mejor manera;
• Te mantiene en contacto con tu contexto: a nivel mundial, nacional o local;
• Te proporciona una herramienta de ayuda para comunicar tus intenciones a otras personas;
• Te proporciona una guía coherente para su aplicación diaria.

Las ventajas de la planificación deben ser estudiadas, pues existen muchas excusas para no llevarla a cabo y «ponerse manos a la obra» de inmediato. A menudo resulta más sencillo no planificar por los siguientes motivos:

• Una buena planificación implica tiempo y dinero. Pero si se realiza correctamente, la inversión merece la pena.
• A veces un «estado de confusión eficaz» puede mantenerte a flote. Esto es cierto si tienes suerte. Sin embargo, esta confusión puede resultar costosa y desconcertante, al igual que ineficaz, debido al precario uso de los recursos, y también, inútil por no conseguir los resultados deseados.
• No puedes planificar en medio de una crisis, pero si planificas adecuadamente, evitarás algunas de ellas. Además, aunque tengas que ocuparte de las crisis de manera inmediata, independientemente de tus planes, cuando acabe la crisis, el plan te permitirá continuar con el trabajo de nuevo.
• La planificación tan sólo será útil si las personas se comprometen a llevarla a cabo. Esto es cierto, pero no utilices esta postura como una excusa para no planificar: «Nadie sigue el plan, entonces, ¿Por qué molestarse?». El papel de la dirección de la organización tiene que asegurar que la planificación es útil y puesta en práctica. Las personas adquieren participación en un plan, formando parte de su desarrollo, siempre que tenga sentido y posibilidades.

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En este contexto de insatisfacciones proliferaron las críticas a la DPO. En mi criterio, hacía falta buscar un “chivo expiatorio” y la DPO era el modelo gerencial más difundido en esos momentos, sin dejar de reconocer la necesidad que existía de adaptarlo a nuevas situaciones. Entre las críticas que se señalaron, que Reddin considera como “fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DPO” se encuentran las siguientes.

• Canalizarla exclusivamente a través de los directivos, ignorando al resto del personal que tenía que involucrarse.
• Generar gran cantidad de papeleo (documentación, instrucciones, etc.) que lo convirtieron en un sistema excesivamente burocrático.
• Propiciar la intervención excesiva de personas ajenas a la organización (asesores, consultores, etc.) haciendo que la iniciativa para el diseño y puesta en práctica del sistema dependiera de personas externas, y no como algo que surgía de las propias necesidades internas.
• Cargar la mano en valoraciones cuantitativas, omitiendo aspectos cualitativos del trabajo y resultados que, no siempre, pueden medirse en cifras.
• Poca consideración de factores del entorno, centrándose hacia adentro de la organización.
• Prevalencia de objetivos a corto plazo, con ausencia de proyecciones hacia el futuro.
• Poca flexibilidad en la formulación y utilización de los objetivos como un instrumento de dirección, es decir, considerarlos más como un propósito, que como un instrumento, con lo cual se disminuyen las iniciativas para formular nuevas estrategias, ante cambios no previstos.
• Falta de integralidad en la formulación de los objetivos, asumirlos como una “sumatoria” de los objetivos de diferentes áreas, con lo cual se diluye el enfoque “en sistema” con el que deben funcionar las organizaciones.

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“La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos...”.

De los modelos gerenciales surgidos en las últimas cinco décadas, sin duda, la DPO ha sido el más consistente y perdurable. Está incluida entre las diez creaciones principales del “management” en el siglo XX. Todavía se le dedican revistas especializadas (Quaterly Journal of Management by Objetives), un Instituto Internacional, asociaciones profesionales, eventos internacionales, entre otros instrumentos que expresan su vigencia y el interés de muchos especialistas de continuar desarrollándola.

También es uno de los más criticados. Aunque, estudiosos de este proceso, plantean que sus criticas, más que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”. Recordemos que Hammer y Champy, para fundamentar la necesidad de la reingeniería, nos dijeron “Olvide todo lo que Ud. sabe sobre cómo funciona una empresa. Casi todo está errado”.

Lo concreto es que, para operar cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron después (calidad total, dirección estratégica, gestión por competencias, para citar algunos), no se ha inventado nada más efectivo que precisar los objetivos, en términos de resultados esperados, que debe aportar cada cual así como la utilización de otros procesos surgidos como parte del sistema de la DPO.

Por la vigencia de sus postulados y la utilidad de las herramientas que se generaron para aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso general del surgimiento y desarrollo de la DPO, así como de las principales críticas que se le han hecho y propuestas para su adaptación a nuevos contextos.

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